| 2008年10月份，美国次贷危机引起了全球60年来最严重的金融危机。在这场金融危机中，中国也不能独善其身，许多实体经济受到严峻考验。特别是处于风口浪尖的外向型企业受到的影响最直接也最严重，许多企业在这场危机中已倒下。如何变“危”为“机”，在机遇中发展。集团董事长宣碧华在这场金融危机中劈波斩浪，走出了一条生存和发展之道。
转变发展模式 实现从订单经营向品牌经营转变
金融危机暴发以来，外向度越高的企业受到的冲击越大。东华作为65%-70%以上产品出口的外销大户，2008年10月以来外销市场的订单逐月减少，面对低迷的国内外市场和国内外市场供过于求的激烈竞争，整个经营工作面临着十分困难的局面。为此，宣碧华董事长深思熟虑、高瞻远瞩地提出了：“转变发展模式，实现从订单经营向品牌经营转变”的策略。提出两点发展思路：一要加强自主品牌的建设，力争保持出口的稳定，不丧失国际市场份额；二要抓住机遇，在应对危机中促进出口结构的升级。
如何加强自主品牌的建设，保持出口稳定，不丧失国际市场份额？东华实行了以前等待客户订货转为走出去寻找客户的策略。利用“DONGHUA”自主品牌已在全球70个国家和地区注册的知名度和美誉度。经过前期对德国、荷兰市场的充分考察，于2008年12月在德国注册成立了“东华欧洲工业有限责任公司”、2009年1月在荷兰注册成立了“东华国际有限公司”。主要开发国外高端市场，销售“DONGHUA”自主品牌。目前，这两家国际公司运营状况良好。
宣碧华董事长认为，东华在从订单经营向品牌经营转换的过程中，经营运作模式、资源认识和利用、企业发展要求、产业链全过程、投资理念5个方面均要转变，东华要朝着链条制造企业世界第一的目标进行全球网络建设，使东华真正进入到大的国际主机配套领域，重要行业的OEM客户，特别是国际500强企业。目前，“DONGHUA”自主品牌正以优异的性价比，源源不断地进入国外各个重要领域、重要行业OEM客户。东华的出口形势也较以前有所好转。
强势开发国内市场 健全国内营销网络
如何使东华在激烈的市场竞争中变“危”为“机”，如何强化营销工作，如何直面市场？宣碧华董事长利用中国驰名商标“東華”在国内市场的知名度，强势开发国内市场。在国内100多个销售点和6个直营处的基础上，东华于2009年3月份又在上海、天津等地设立办事处，加强了重要OEM客户包括通过跨国公司的总部、办事处的开发，强化国内市场的拓展。
在强势开发国内市场上，东华在质量、交货、服务、优异的性价比上，依靠强大的开发能力、内外诚信和品牌营销能力，同时进一步落实各重要行业主机市场和维修市场的全覆盖；经销网络建设和主要工业城市、省会城市全覆盖。内销部门对市场、OEM客户进行分工，帮助和发挥代理商作用，有效推进在国内市场实现客户、品种系列的全覆盖。这些措施已经初见成效，目前，国内市场订单比较饱满。
苦练“内功” 推行精益管理 精益制造
宣碧华认为，金融危机中只有更讲实力、更讲诚信、更加规范的企业才能更好地生存和发展，同时离不开企业内部的精益管理和精益制造的同步发展。他指出，东华必须要狠抓自主品牌建设，做好的、附加值高的、质量和性价比高的产品，特别要突出人均产出率。他提出：“苦练‘内功’，推行精益管理和精益制造”的发展策略。同时抓好成本见底、职责见底、人员见底、市场见底，确保东华健康持续地发展。
精益管理的首要工作就是强化内部质量管理，确保质量管理体系有效运行，产品质量稳定提高，这是变“危”为“机”的最重要工作。东华坚持“一切工作服从于质量”的总体工作思路，同时抓好顾客满意年工作措施和质量目标，包括DONGHUA自主品牌的制度执行。做好不合格品的预防措施，保证产品质量的可靠稳定，特别是不犯重复错误以及低级错误。加强督促、检查、指导，提高OEM产品质量的保证能力，确保在国内同行激烈竞争中赢得优势。
变“危”为“机” 打造世界一流链传动制造企业
为进一步拓展国外市场，宣碧华提出了立足国内，走向世界的发展战略。他首先对全球市场进行了勾勒，提出了完善全球网络建设的设想，除已建立德国工业公司和荷兰国际公司后， 4月份要建立美国公司和泰国公司。在泰国要建立东华的第二个生产基地。把泰国作为第一站，覆盖到东盟十国和整个东南亚地区。下一步还要在英国和法国建立仓储式的销售，同时在全欧洲要建立销售代表、销售OFFICE。力争产业链上全球化、国际化、专业化、全覆盖、全过程、全系列。真正使东华在全球金融危机中变“危”为“机”，“机”中求发展，在接下来的5至10年，把东华打造成链传动行业综合竞争能力世界第一的企业。
记者 李春妹 |
