 执行力的衡量标准：按质按量完成自己的工作任务。美国新闻周刊：实力上世界排前十名国家：
美国、德国、法国、英国、日本、加拿大、瑞典、中国（发展迅速，在人才和资源方面略显不足）、挪威、荷兰。
案例：
l 平安保险董事长马明哲：强势接轨
Ø 我们在意识和行动上都是超前的。
Ø 企业核心的竞争力在于执行力（核心竞争力：a、速度：市场敏感、创新；b重要的客户：销售政策灵活、弹性。）
Ø 怪圈现象：层层怪罪。（员工、中层、高层）
l 伊利集团董事长郑俊怀：
Ø 好的执行力必须有好的团队。
Ø 领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。
l 北欧航空SAS董事长说：
Ø 等客户坐定了，剩下的位置我再坐（以顾客为关注焦点）。
l 联想CEO柳传志说：
Ø 执行力是用人的标准。
Ø 积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还在训练员工的执行能力。
l 杰克.韦尔奇说：
Ø 成功属于有执行力的组织。
Ø 最痛恨官僚主义，杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃存在美丽外壳的计划与预算。
l 迈克尔.戴尔说：
Ø 员工在每一个阶段都能一丝不苟地切实执行。
亚洲企业1000强分布如下：日本690个，中国35个，韩国67个，新加坡49个，台湾49个，印度22个，香港28个，马来西亚19个泰国19个，印尼10个。
1000重工业前20名里中国一个也没有，日本有14个，新加坡有3个，南韩有3个。
战争的胜负不在于人，而在于武器。
问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。
1987年届满五年时，李健熙说：三星电子癌症第二期，三星重工营养失调,三星建设糖尿病,三星化工先天性残疾,不应存在。
1993年8月，李健熙说：三星集团的变革，从我开始改变，除了妻儿一切换新。
Ø 对执行偏差没有感觉，也不觉得很需要。
Ø 个性上，不追求完美。（凡事不要求完美）
最核心的竞争是价值观与态度的竞争。
世界上就怕“认真”二字。
Ø 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。（主动性，不是爱请示）
Ø 对“要求标准”不能也不想坚持。
分析：你如何检查部属的执行力？
Ø 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？（指挥人+权力）
事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？
Ø 是否人人紧盯过程且随时调整？（下属及时回报上司，上司随时紧盯下属）（及时回报才能使偏差很小）
是否已经养成自动回报的习惯？
汇报：甲说明到乙
回报：甲要求事项乙，乙报告结果到甲
Ø 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？
不要歌功颂德
是否撤换错误的人选？
执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程。
案例：华润集团总裁：宁高宁
战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上的都能到位。
上海申沃执行副总：干频
企业的目标要变成共识才能执行。
战略不以复制，差别在于能否执行或贯彻。
问题要放在桌面上讨论。
公司文化：精英团队+执行细节。
问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。
战略 = 做正确的事
运营 = 把事做正确
人员 = 用正确的人
因为：①战略正确与运营正确只能由人员来保证。
②战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。
所以：三个核心流程的优先顺序是：
人员 战略 运营
国产手机：应简单而实用，不要将增加的价值转嫁消费者。
l 分析《致加西亚的信》：
一个故事，别问加西是谁，只管把信送给他。
我们会问下列问题：
加西亚是谁？
加西住在哪里？
我怎么去找加西亚？
如果加西亚不在？ 问得太多，做得太少
我有没有车费？
我什么时候去？
……
提出意见与建议时要问：第一步是什么？
国内企业家在“人员流程”上的缺失
A、 不具备挑选人才的能力；
B、 缺乏对人才的信任；
（我相信你；除了自己，谁都不依赖）
C、 不注重也不开发他们的价值；
（没有价值，也不拿掉。）
衡量价值、价值增减、价值与贡献支出大小、有价值的规划了生涯吗？
l 三星集团：100个人中，只有一个扯后腿的人也要将他赶出公司。
领导班子中，只有一个扯后腿的人也要将他赶出公司的班子。
案例：
l 上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志
Ø 执行力首要在于员工的士气
Ø 企业要先关心员工 员工关心顾客 顾客对酒店忠诚
l 招聘网CEO 刘浩
Ø 选人首先要看诚信，没有诚信，执行就会偏离；
Ø 执行力有三个方面：明确的目标（方向正确）、有创造性（会做判断）、有韧性（求胜欲望）。
问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的 解码能力。
［补充］ 欧莱雅的KPI哲学
KPI=Keep Performance Indicators
（一切作为表现均按照预先的指令行使。）
战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。
光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。
（最初出轨时有没有补救，第一次偏差时就要补救）
l 许多国人的解码能力为什么不强？
Ø 不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何？
Ø 不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？（追根到底，将原因结构起来，找出真正的原因）
Ø 不会自己解决问题——我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？
以上毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。
（思考是在学习氛围里培养出来的，思考是逼迫和学习出来的）
分析：你如何挑选有执行力的人？
有执行力的人的特色：
自动、自发（20）
注意细节（15）
为人诚信、负责（10）
善于分析、判断、应变
乐于学习、求知
具有创意
韧性——对工作投入
人际关系（团队精神）良好
求胜欲望强烈（培养取胜的习惯、积极投入的心态；懒散的心态很快就会变成消极的心态，将令使之一事无成。）
决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法：
A、 策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化；
B、 员工等待老板自己发现错误。
案例：温州民企的特质
任何地方、时间、事情及任何东西都应该有钱可赚。（特质）
精明+胆色
从小事做起，从小钱赚起
顽强、洒脱
在有生之年要不停地赚钱
l 长虹与华为的ERP经验
世界上ERP项目成功的很少
大公司都上ERP，我你怎能落后？
打造供应链，大企业更难。
EPR：企业资源计划（物料、生产、销售、人力、物流、研发）
MRP-Ⅱ：制造资源计划（物料、生产、财务、销售）
MRP：物料需求计划（物料、生产）
EOQ：经济采购量（物料）
l 张瑞敏说：
Ø 不抓物流就无物可流
Ø 核心竞争力：A、一手抓用户的需求；B、一手抓供应链。两者结合起来，就是核心竞争力。
问题：从中国民企的平均寿命（2.4年）和财富100(40%是新人)指出一般企业领导人的通病。
国内民企或私企领导人的决策通病
Ø 模仿他人的经营手法时,忘了有一定的时空背景。
Ø 对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。
IBM总裁说任何事要将失败机率*2来看待。
Ø 所有必备的条件与资源，均未一一确定。
Ø 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。
Ø 最后一招：大不了认赔出场（反正又不是我一个的钱）或撒手不管。
分析：执行力不佳的8个原因：
Ø 管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。
Ø 管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。
Ø 制度本身不合理——缺少针对性、可行性。
Ø 执行的过程过于繁琐—— 囿于条款，不知变通。
Ø 缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。
Ø 缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法。
Ø 只是形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。
Ø 缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。
（执行力从心态做起）
（从顾客最希望的事做起、从顾客最不满意的事改起）
l 我们更需要一个执行型的企业领导人：
——他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。
海南航空的文化：爱心天使，尽显魅力！（竞争的关键是品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的源泉是历史。）
l 案例：英特尔公司总裁：
作风强悍，准时上班；
没有独立办公室，正直，勤俭；
认同他 认同公司文化 有执行力。
l 大众影视文化广告公司副总 吴佳
领导的执行力在于使员工们做得更出色——明确每个人应该做什么。
建议：员工离职时要问真正的原因；公司有新员工进入时，要在前一个星期予以重视，每天下班要问一下他们的长进及建议。
l 华硕电脑副董事长 童子贤
1.员工生活不得妨碍工作；
2.先营建执行力的环境:a.良好的沟通;b.员工与公司的愿景的连接;c.适应竞争(变革);d.发展核心竞争力;e.打造文化(共同的价值观).
核心竞争力 从消费者角度看:没有替代品;
从竞争对手角度看:我们的方法不能被模仿.
l 问题：从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化。
德国足球队：贯彻领导的意图；完成自己位置担负的任务；血液里流着执行力的文化。
错位
越位 缺位 完成自己位置担负的任务
1. 一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。
2. 组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。
3. 公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。
有执行力文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。 |
管理终极：赏与罚。
没有不景气，只有不争气。
分析：执行型领导者要做的七件事：
1． 了解你的企业和员工：
Ø 你是否亲自参与企业的运营？
Ø 你是否深入了解公司的真实情况（重要的问题）和员工心理？
Ø 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？
2． 坚持以事实为基础：
Ø 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？
Ø 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？
3． 树立明确的目标和实现目标的先后顺序：
Ø 你是否集中精力在几个重要目标上？
Ø 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？
Ø 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？
4． 跟进：
Ø 你是否没有及时跟进，白白浪费也很多很好的机会？
5． 对执行者进行奖励：
Ø 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？（《海豚原理》）
Ø 你是否提拔真正有执行力的员工？
6． 提高员工的能力和素质：
Ø 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？
Ø 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？
Ø 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？
7． 了解你自己：
Ø 你是否容忍与自己相左的观点？
Ø 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？
Ø 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
l 补充：“科学的程序”是执行的保障
目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。
要有明确的起讫时间表（deadline）.
按轻重缓急排列各项工作优先顺序。
指令要简单明确，不能偏误。
要求下属检视执行条件，作出承诺（commitment）.
过程中，要不断关注、跟进、紧盯。
设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。
（不教而战，谓之杀）
（总经理=紧盯着每件事）
（任何员工都要很机智地应付市场发生的任何一件事）
（任何信息都要快速地反馈给主管）
l 在讲求团队分工（Team Work）的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都要更具关键性。
l 案例：2003年中国最具行业影响力的企业家
l 问题：
在生活、求学、工作的过程中，列举几个对你有过影响力的人。
公司中有没有这样的人——包括你自己？
l 分析：有影响力的人的特征 |
