已嗅出市场饱和前兆的宣碧华的理想是——启动一套“双核引擎”——实现两架马车并驾齐驱，这样一来，无论是东方亮或是西方亮，两者都可以彼此支撑关照。
5年，或许是商人们心理上可以承受的最大期限。
依稀记得，马云咬着牙对2003年横空出世的“I T新贵”淘宝网说5年内不许盈利，而当时光推碾到了第6年，一纸平庸的成绩单却是怎样也说不过去了；即使是对“不差钱儿”的一汽大众而言，在中国新推金融业务的时候，盈利预期上也不由自主地打上了“5年回收”的烙印……
而“中国链条大王”宣碧华，也刚刚在常州基地验收完自己5年前的预期，他眼睛中闪烁着自豪的光芒，“一切证明了，这几年的奔波很值得。”
东风农机：“很好，很强大”
即便做过多次合理论证，但接续几年的好年景让宣碧华自己都觉得惊喜。
“制造本来就是个投资周期很长、重视积淀的行业，当年我和工人们已经讲得很清楚，若只为了快点赚钱我也不会选择常拖。”2003年，在思忖是否出手买下入不敷出的常州拖拉机厂之时，这位偏好制造业的非典型民营企业家对整个企业的复苏早有心理准备。
但事实上， 老树逢春而焕发出的生命力远比想象得强大。自从宣接手后东风农机（ 即重组后的常拖）之后，几乎每一年都能听到好消息：2004年康复阶段直冲产销3.38亿的目标，2005年旋即扭亏为盈，完成销售收入5.42亿元，轮式拖拉机产销突破万台大关；2006年，销售收入达7.27亿元，轮式拖拉机产销1.5万台；2008年，销售收入为11.44亿元，轮式拖拉机产销2.8万台，成功跻身业内第一方阵。
特别是到了第5 、6 个年头，它逆势增长的风头甚至盖过了同门师兄——东华集团主营近20年的链条主业（相比之下，外销超过60%的东华链条在金融危机中受到的冲击比较大）。东风农机集团总经理徐小林介绍，“农机市场已经连续保持了几年增长，即使在金融危机肆虐的2008年仍逆势增长，这在整个机械行业中来看都比较难得。2009年，农机补贴30%的政策优惠对这一市场的拉动更加明显，东风农机的销售增长了30%，我们从3月1日开始加班加点，产能仍跟不上。”至于今年的预期，他透露，“国内需求估计在25万台左右，我们可以达到30000台（出口5000台），但具体数据仍要看下半年的市场变化。”
“就像种下了一粒种子，慢慢成长，要不就不开花，一开就开出一朵大花！”宣碧华笑了起来，循着这位辛勤耕耘了6年的园丁的视线，人们彷
佛也已经看到，那朵强悍夺目的“东风之花”正在金融风暴的阴霾中浓烈绽放。
“政策导向带来的利好是否难以为继，东风能否可以找到更为持久的原动力？”2009年5月快要结束的时候，宣碧华对自己在东风农机的第一个5年表达出了足够的满意之后，下一轮5年规划顺接着占据了他的思路。他沉默着，点燃了一根烟，目光停留在了窗外那几棵有些年头的大树上，眉宇中骤然闪过一丝忧虑，立刻又回到一个宠辱不惊的中间状态（可能，多年的职业习惯已不允许他为一些高兴事或头疼事表露过多情绪），正如他在东华、东风两大业务板块之间进行的平衡。
提起那句非常有名的英国谚语——“永远不要把你的鸡蛋都放进同一只篮子里”，宣碧华一定举双手赞同。如同演员一样，如果只僵化在一种风格上，那戏路就太窄了。而宣碧华不希望自己被定了型，他还想再突破一次。
“大概在2002年左右，东华链条刚度过了10周年庆典，我在思考下一个十年时深感不安。”虽然有机械制造业的“柴米油盐醋”之称，链条产品拥有广泛的需求，但毕竟是零部件生产平台狭窄，拓展余地并不大。宣碧华说，“十年多时间，东华已经做到了国内第一，但即使做到全球老大，规模也就在二三十亿左右，我们已经触到了行业的天花板，必须寻找新的利润增长点。”
用眼下挺时髦的词来说，已嗅出市场饱和前兆的宣碧华的理想是——启动一套“双核引擎”——实现两架马车并驾齐驱，这样一来，无论是东方亮或是西方亮，两者都可以彼此支撑关照（照目前的情形来看，的确如此）。
对宣碧华来说， 往下游主机行业延伸则成了首选，他在汽车、摩托车、工程机械等领域搜罗合适人选，直至常拖进入他的视线。
机会来了！
虽然当时农机行业已经连续7年整体微利或亏损，虽然常拖这家老国企亏损额已超过3000万元，负债数亿元；但民营企业家宣碧华却看到了其中的利好， 连搞了多年拖拉机的老东风人都不得不佩服， 这位“ 门外汉”远比他们想象的了解行业，更富见地。“一句话，我看好国内市场、看好行业前景、看好技术积淀。制造业有些积淀不可逾越，常拖基础很不错；此外，通过对中央政策的解读，更让我相信，政府对农业问题的重视必然会给农机市场带来春风。”
在不断地论证过程中，他确信，这就是自己寻找的另一颗“心脏”！
“ 发展农机事业符合中国国情，”宣碧华分析道，汽车是一种大批量生产的产品，国外企业具有很大的技术优势； 而农机产品就不一样了，农机的类别比较多，哪怕世界级大公司的拖拉机年产量也只有25万台左右，每个马力等级的拖拉机产量在1-2万台。因此，国外高效率的自动化设备优势不大，成本无法降下来，这也给了拥有人力资源优势的本土制造商以机会。
据介绍，目前国内一台拖拉机相当于国外一台内燃机的价格，中国产品平均1马力1000元，只是国外品牌的1/3。“这样，国外高端品牌很难进入中国市场，国内产品往上走又有个过程，市场处于一个比较尴尬的阶段。”宣碧华站在窗前，打量着这个闯过了50多年风雨的老厂，思绪从几年前回到了现在。
“东风这几年虽然已经取得了不小的进步，但仍有很长的路要走。虽然我们已经挂上了农机集团的招牌，但名不副实，主要产品还是停留在拖拉机上。而未来，我们将围绕着‘一主两翼’，继续调整产品结构——主，仍然是轮式拖拉机，继续往大马力发展；两翼，即机具以及传动件都要跟上，这将是我们核心竞争力中的重要组成。”
在6年的持续努力中，东风从未偏离把农机做精、做强、做大的理想，而在接下来的阶段，宣碧华的目光已经投射到了更远的地方，“如果说我们前些年在爬坡，那接下来赶超国际水平的二三十年无异于爬峰，将更加辛苦，但只要我们每天走一步，每天不停步，总是会有人停停走走，或几天走一步，我们就会迎头赶上。
言谈间，宣碧华似乎已经看到了到达峰顶的自己，正挥舞着手中的两面大旗（“东风”、“东华”，一个都不能少），在冷风中猎猎飘扬。
“东华要朝着链条制造企业世界第一的目标进行全球网络建设，使东华真正进入到大的国际主机配套领域，重要行业的OEM客户，特别是国际500强企业。”宣碧华认为，在从订单经营向品牌经营转换的过程中，无论是经营运作模式、资源认识和利用、企业发展要求、产业链全过程、投资理念五个方面，东华都要彻底转变。
偏师救主
车外极速掠过的绿化带有时会让宣碧华感到眩晕，从杭州到常州的这条高速路，他几乎每周都走，到现在估计不下300个来回了。2个多小时的路程，对他来说并不长，琢磨一个问题的工夫就到了。
如果按时间分配来说，东风农机一度牵掣了宣碧华70%的时间，而这两年，他留驻常州的时间终于减少到了一半。“这一方面说明了东风已经走上了正轨，发展状况让我放心了许多。”宣碧华说，“而且，链条业务也需要我投入更多的精力”。
的确如此，作为65%～70%以上产品出口的外销大户，2008年10月以来东华的外销市场订单逐月减少。东华的困境让宣碧华看到了转变发展模式的迫切性——必须实现从订单经营向品牌经营转变的策略。他提出两点发展思路：一要力争保持出口的稳定，不丧失国际市场份额；二要抓住机遇，在应对危机中促进出口结构的升级。
穷则思变， 变则通。从等待客户订货转为走出去寻找客户， 利用“DONGHUA”自主品牌在全球70个国家注册的知名度和美誉度，东华主动走出去。2008年12月，东华在德国注册成立了“东华工业欧洲有限责任公司”、2009年1月在荷兰注册成立了“东华国际有限公司”，主攻国外高端市场，同时销售“DONGHUA”自主品牌。
“ 此外，东华要朝着链条制造企业世界第一的目标进行全球网络建设，使东华真正进入到大的国际主机配套领域，重要行业的O E M客户，特别是国际500强企业。”宣碧华认为，在从订单经营向品牌经营转换的过程中，无论是经营运作模式、资源认识和利用、企业发展要求、产业链全过程、投资理念五个方面，东华都要彻底转变。
而这一切，都需要大量的时间和资金支持。
但宣碧华似乎早有准备， 他表示，就像当年东华全力支持东风走出亏损一样，在东华进行全面升级的过程里，东风除了给予同门大师兄足够的资金支持，在稳定军心上的作用也是毋庸置疑的。
这不由得令人想起了郎咸平在讲多元化产业的长短期配合时使用的长江实业案例，他认为无论多少个行业，相关度如何，一定要达成严密的互补关系，当某一个行业增长最低点时一定有另一个行业处于最高点，才能使庞大的跨国集团始终处于稳定状态。
再看看宣碧华正在驱驶的“ 两驾马车” ， 虽然规模上无法与“ 长江”、“G E”这种巨无霸企及，但偏师救主的技艺貌似已练到了炉火纯青的境界。
《中国机电工业》 2009年第7期【人 物】 记者 马伟
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